המנהיגות המעצבת והמנהיגות העסקאית
בשנת 1993 הביאו באס ואבוליו לעולם את תיאוריית "הטווח המלא של המנהיגות". בתיאוריה זו מיפו למעשה באס ואבוליו את המאפיינים של שני סגנונות מנהיגות על רצף אחד- סגנון המנהיגות העסקאית וסגנון המנהיגות המעצבת. 15 שנה קודם לכן, ברנס ראה במנהיגות העסקאית כמבצעת "חליפין של דבר אחד בדבר אחר", ובמנהיגות המעצבת כמחפשת אחר "מניעים פוטנציאליים אצל " המונהגים, מנסה לספק צרכים בדרגה גבוהה יותר ופונה לאדם השלם שבמונהג (Burns, 1978).
מנהיגות עסקאית מתבססת למעשה על קיומו של העיקרון ההדוני המסתתר מאחורי יחסי מנהיג-מונהגים. לפי העיקרון ההדוני, או לחלופין עיקרון ההנאה, אנשים מונעים במטרה להשיג עונג ולהימנע מכאב. לפי סגנון המנהיגות העסקאית, המנהיג והמונהג הם למעשה סוכנים המנהלים משא ומתן, והכוח היחסי מווסת את תהליך החליפין שבו ניתנות ומתקבלות ההטבות.
אם נחזור לתיאוריית "הטווח המלא של המנהיגות", מנהיגים עסקאיים שואבים השפעה מתוך הצבת יעדים ברורים, הבהרת תוצאות רצויות, החלפת תגמולים עבור הישגים ומתן עונשים עבור התנהגויות בלתי רצויות מצד כפיפיהם. בין המנהיג העסקאי והמונהגים קיים הסכם לגבי היעדים שיש להשיג בכדי לקבל את התגמולים הרצויים. בנוסף, מאפיין בולט של המנהיג העסקאי הוא ניהול על פי חריגים, שהוא ניטור אחר סטיות מכללים והתערבות מתקנת רק כאשר המונהגים לא עומדים ביעדים וחורגים מן הסטנדרט (Bass, 1985). ניהול על פי חריגים, הנקרא גם מנהיגות מתקנת, יכול לבוא לידי ביטוי באופן אקטיבי ויכול לבוא לידי ביטוי באופן פסיבי.
בניגוד למנהיגים עסקאיים המכוונים לעסקה עם כפיפיהם ומתגמלים את כפיפיהם על השגת יעדים, מנהיגים מעצבים מעניקים השראה לכפיפיהם, ומניעים אותם להתעלות מעל לאינטרסים האישיים שלהם למען מטרות גבוהות יותר (Burns, 1978). מנהיגות מעצבת מורכבת מארבעה מאפיינים, אשר יחדיו מעצבים את כפיפיהם ומסייעים להם לממש את הפוטנציאל שלהם ולהגיע לרמות ביצוע גבוהות.
ארבעת המאפיינים
- מוטיבציה השראתית- השראה היא היכולת להעביר מסר של עתיד אידאלי, באמצעות הפנייה לעבר הציפיות הגבוהות של המונהגים, לרוב על ידי שימוש בחזון, סמלים ופניות רגשיות. המוטיבציה שמעורר המנהיג המעצב מתבססת על השראה זו.
- השפעה הקשורה לאידאל – כוללת התנהגויות כגון הקרבה למען הכלל, לשמש דוגמה אישית, והפגנה של סטנדרטים אתיים גבוהים.
- התחשבות בפרט- המנהיג המעצב מפגין מידה רבה של דאגה אישית לצורכי מונהגיו, הבאה לידי ביטוי במתן תמיכה, עידוד, הכוונה, הדרכה ופיתוח.
- גירוי אינטלקטואלי- הגרייה האינטלקטואלית מגבירה את המודעות לבעיות ומאתגרת את הכפיפים לבחון מחדש את הבעיות מנקודות מבט אחרות. המנהיג המעצב
מעודד את כפיפיו לחשוב על פתרונות רציונאליים, ולערוך בחינה מחודשת של האמונות והערכים שלהם.
המסר הסמוי: המנהיג המעצב טוב יותר מהמנהיג העסקאי
מחקרים רבים הראו תוצאות חיוביות יותר תחת ידיו של המנהיג המעצב, הן בהשוואה מול המנהיג העסקאי והן ללא השוואה מולו.
ממצאים מחקריים מלמדים כי המנהיג המעצב והמנהיג העסקאי הם בעלי השפעה שונה על כפיפיהם. מנהיגות מעצבת נמצאה קשורה עם רמות גבוהות של ביצוע אינדיבידואלי וארגוני. השפעות חיוביות של מנהיגות מעצבת על הביצוע התגלו בתחומים מגוונים, ביניהם ביצוע פיננסי (Barling, Weber & Kelloway, 1996), חדשנות טכנולוגית (Howell & Higgins, 1990), ומשימות ייצור (Kirkapatrick & Locke, 1996).
מחקר אחר הראה כי קבוצות שהונהגו על ידי מנהיג מעצב לעומת עסקאי גילו יצירתיות רבה יותר, ודיווחו על שביעות רצון רבה יותר ועל נכונות להשקעת רמות גבוהות יותר של מאמץ (Rickards, Chen & Moger, 2001).
במחקר שנערך בארץ (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002), הגדילו החוקרים וערכו השוואה בצה"ל בין חיילים תחת מפקדים שעברו הכשרה למנהיגות מעצבת לבין חיילים תחת מפקדים שעברו הכשרה למנהיגות באופן כללי, להלן קבוצת הביקורת. המחקר מראה כי באופן מובהק יש השפעה חיובית יותר של המנהיגות המעצבת מאשר המנהיגות בקבוצת הביקורת על ביצועים. מפקדי מחלקות שעברו סדנה בסוף קורס הקצינים שמלמדת אותם כיצד להיות מנהיגים מעצבים- חייליהם קיבלו ציונים גבוהים יותר במבחני נייר ועיפרון על נשק, מבחן ירי, ובמבחן של מסלול מכשולים, כל אלה בהשוואה לחיילים בקבוצת הביקורת. מעבר לכך, תחושת החוללות העצמית של הכפיפים הישירים תחת המפקדים המעצבים הייתה גבוהה יותר מאשר בקבוצת הביקורת. בשורה תחתונה, המחקר מדגיש באופן מובהק את היתרונות במנהיגות המעצבת. ושוב, המנהיגות העסקאית למעשה נדחקת הצידה.
הדרך שבה נבנה מודל הטווח המלא של המנהיגות מנציח למעשה את היתרון של המנהיגות המעצבת מול המנהיגות העסקאית.
המנהיגות העסקאית- "הצד המואר של הירח"
אחד האלמנטים המאפיינים את המנהיגות העסקאית הוא תגמול בונה. מדובר במאפיין העסקאי של סגנון המנהיגות העסקאית בכך שהמנהיג מציג לכפיפיו למעשה עסקה ברורה – אם תבצעו את העבודה כנדרש, תקבלו את מה שמגיע לכם, אולם אם לא תבצעו את הנדרש, תיענשו. המנהיג המעצב אמנם מושך לכיוון של הגשמת שאיפות ויצירתיות חסר תגבולות, אולם אין במסר שלו "דיל" ברור של מה לעשות ומה לא לעשות.
התיאוריה שמסבירה היטב את הקשר בין ציפיות לתגמולים לבין מוטיבציית עובדים היא "תורת הציפיות" של ויקטור ורום (Vroom, 1964). ניתן להגדיר מוטיבציה בעבודה בתור סט של כוחות אנרגטיים, שמקורם בתוך ומחוץ לבני-אדם, המביאים ליוזמה של התנהגויות הקשורות לעבודה, ולקביעת הצורה, הכיוון, העוצמה, והמשך של התנהגויות אלו (Pinder, 1998). לפי "תורת הציפיות" של ורום, ישנם שלושה מרכיבים המשפיעים על עוצמת המוטיבציה של הפרט להשקיע מאמץ: ציפייה – ציפייה סובייקטיבית של העובד בדבר יכולתו להשיג תפוקה בעבודה; תכליתיות- עד כמה העובד מאמין שהתפוקה שישיג תיתן לו תמורה; ערך- עד כמה העובד נותן ערך לתמורה שהשיג. למשל, אם יש ציפייה גבוהה שמאמץ רב יביא להגדלת התפוקה שלי, לתפוקה מוגדלת אקבל שכר גבוה יותר, ואני נותן ערך גבוה לכסף, אזי תהיה לי מוטיבציה גבוהה לעבוד ולהשקיע מאמץ רב יותר.
